跟着28年资历的前华为专家学人才管理的真谛!_市场

首页 > 财经 > 运营商 > 正文 2021-06-09

发表自话题:国外文化大事件

原标题:跟着28年资历的前华为专家学人才管理的真谛!

罗曼罗兰说过,伟大的背后都是苦难。华为30年发展是一代华为人冒着生命危险,排除万难换来的。

船停在码头是最安全的,但不是造船的目的。人呆在家里是最舒服的,但那不是你的人生目标,人生最美好的生活方式,就是与一个有梦想的公司或志同道合的人一起奋斗,实现自己的梦想。

企业不能忘记初心,华为30多年使用的就是针尖战略,所谓针尖战略,就是聚焦通讯行业默默无闻地奋斗,厚积薄发,一直做到世界第一,成为行业的领导者。

01. 华为30年高速成长的五个秘诀

1 华为30年坚持聚焦主航道,厚积薄发

87年华为成立,主业是运营商业务,客户就是三大运营商:中国电信、中国移动、中国联通。所以华为主要是在运营商主航道上加大研发投入,加大高端人才的获取,运营商业务做大做强后逐步延伸其他的分支业务。

2 华为30年成功的秘密:持续满足客户需求

华为从农村开始,走向城市,然后走上关口局,最后走向国外。96年开始开拓海外市场,到2000年只签一单46美金的合同。海外市场屡战屡败,屡败屡战。2003年华为海外市场才慢慢起来,2007年华为海外市场收入第一次超过国内市场,完成了成功的转型。

农村市场的时候都是单兵作战,城市市场要团队作战,海外要集团作战,在这个市场、格局和客户的变化过程中,要保持对客户需求的敏感性,持续满足客户需求,所以华为的管理一直在变革,华为所有干部员工一直在学习,提升自己,满足不断变化的市场和客户需求。

3 华为30年成功的秘密:提供高质量产品和服务

华为每年都会做战略解码,分析行业、市场格局、自身优劣势等,每年都要重新审视和调整。因此产品发展方向和研发方向要准确,技术发展要不断创新,产品质量要不断提高,保证持续为客户创造价值,保持客户满意度。我们要帮助客户省钱,分析客户要怎么做,才能使格局更大,事业发展更快,客户利润最多。因为客户有利润才能发展,那我们就想着研发出什么样的产品,才能帮助客户降成本,助力客户商业成功。

4 华为30年成功的秘密:敢于竞争,善于竞争

96年通信行业有爱立信、阿尔卡特、朗讯、思科等等,华为没有任何名气。2016年通讯行业剩下四家,华为成了第一。华为2003年在最艰难情况下,高管宁可自动降工资,研发的投入也从来没有减少过。

5 华为30年成功的秘密:对准主航道,抢占技术制高点

业务要做到顶尖,产品利润就会最高。成为行业领导者,就会有一群追随者和效仿者,就会成为标准的制定者。

02. 华为成长史是一部长期坚持的奋斗史

1 进军通讯市场—中国通讯市场创业潮

从0到14亿野蛮生长阶段,是属于机会驱动。那时候中国没有产品,92年华为研发了小的交换机,同时关注了产品质量,客户都在抢货,利润也比较高,是机会驱动、关系驱动、产品驱动了农村市场。

2 从农村到城市—脱胎换骨与建立科学管理体系

1995年,华为公司的销售规模也已经达到15亿人民币,员工数量也达到800人,成为全国电子行业百强排名第26位的民营企业。

1995年到2000年主要是变革,因为原来在农村的时候是单兵作战,到了集团作战的时候,就需要有管理机制、团队作战、解决方案,需要有思想和能力上的革新,因此1996年市场部集体大辞职,每人拿着辞职书和应聘书,重新应聘上岗。

到了2000年,华为的销售额已然突破200亿,这几年的时间,基本上都是以100%的速度在增长。华为也是在这段时期,逐渐的从集中化战略转向横向一体化战略,从单一研发生产销售程控交换机产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域,战略也开始朝着多元化方面发展,从而成为一个能提供全面通信解决方案的公司。

华为这段时间里通过统一思想,改进管理,销售、产品、服务三个角色,分工协作,实现农村包围城市。96年中国市场份额达到50~60%后,下一步目标不明确,公司高层思想不统一,任正非请人大的一些教授给华为做了基本法,最后确定华为只在通讯领域做大做强,其他都不涉及。

同时引进西方咨询公司IBM给华为做管理变革,从组织架构、公司战略、人力资源、人才激励等方面改革,98年华为的秘书任职资格是中国第一。

3 海外新兴市场突破—身份的证明与质量体系构建以及不懈的坚持与奋斗

从1996年到2000年,在俄罗斯市场华为几乎没有获得一个像样的订单,但是华为坚持了下来,在坚持中寻找机会,等待机会。

凭借过硬的质量标准、管理体系、信息安全体系、网络安全体系,华为多年的付出迎来了回报,华为在莫斯科建立的首家代表处,在换了五届代表之后,终于做成了一单生意,虽然只有区区的37美元。但是4年的等待与坚持,终于迎来了零的突破。之后,华为斩获乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两大项目,拉开了俄罗斯市场规模销售的步伐。从2001年开始,华为在俄罗斯的投入开始有了回报,公司业绩直线上升。2004年,华为在独联体的销售额为4亿美元,2005年,猛增到614亿美元。到2007年,在进入俄罗斯市场十年之后,华为终于成为俄罗斯电信市场的领导者之一。

4 全球发达市场占领—产业格局与平台战略

要有一个组织对海外地区的干部和运作进行统筹管理,于是成立片联。片联主要负责海外所有的组织运作、干部任命,流程适配、IT架构等等,是以客户为中心的管理组织。铁三角抓紧机会,将作战规划前移,以片区为平台,作为前线指挥部,片联作为后端总指挥部,代表处作为最小的作战单元和利润中心进行独立核算。

在2010年市场大会上,任正非说:“片区联席会议要站在全球市场的高度来看待战略,要具有一个跨国公司正确的心态;合纵连横的目标,不是为了称霸,而是为了合理、均衡。攻无不克、战无不胜,那是基层的目标行为。在需要胜利时,要胜利;在不需要胜利时,要敢于战略放弃,这是联席会议的最高决策。联席会议穿透了全球各地区部,有利于资源的合理配置,有利于推动市场的全面发展。”

02. 构建以奋斗者为本的文化与价值观

企业文化要始于基本假设,继而引伸出企业的愿景、使命、价值观和管理哲学,依靠管理机制去固化和运营,最终形成一个企业的外显特征和形象。

文化真正起作用的是价值观背后的假设。说起文化,个人认为是一群有共同的梦想,共同的目标和战略,共同的价值观的人,在追求梦想的奋斗过程中形成的一种默契,渐渐的形成文化。

企业的文化就是员工认同公司的愿景,认同公司的战略,认同公司价值观,认同一起奋斗,在实现梦想中,最后形成一种口号,一个文化符号。企业文化就要把这种梦想、价值观等融入公司的流程、人力资源政策等制度里,不按制度走就无法获得晋升提拔,使文化生根落地。

第一:客户为中心,企业的目标就是为客户的业务扩张和利益增长而进行资源转化;

第二:自然法则,要适者生存;

第三:人性是自私和贪婪的,制度要分析人性,适应人性,激励人性

建立基本假设,文化真正起作用的是隐含在价值观背后的假设系统。

第一是商业法则:企业为什么存在?因为客户需求是企业发展的原动力。

第二是自然法则:企业是社会的器官,是效率而非公平或福利组织,因此企业要以效率和效益为中心。

第三是管理人性:企业和利益相关者的关系。华为崇尚的就是人力资本的增值要优先财务资本的增值。

以客户为中心:就是要持续地给客户创造价值,助力客户商业成功和战略实现。

以奋斗者为本:指的是价值评价和价值分配体系。华为有一句话叫向雷锋同志学习,不让雷锋同志吃亏。在管理方面有个二八原则:20%的人创造了80%的财富,分配也是如此。目的在于分配体系一定要拉开档次,让火车头加满油。

持续艰苦奋斗:指的是精神上的奋斗。当公司在危难的时候不能挺身而出,那就不是奋斗者,不能被重用。

自我批判:问过则喜,有违人性,做到此,需要境界,需要胸怀,需要修炼,需要磨难。2001年2月17日,在其名篇《华为的冬天》中,任正非对华为自我批判的目的作出了界定,提出:“自我批判,是思想品德、素质、技能创新的优良工具。我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”

2000年,研发是以自我为中心,研发的产品世界领先,正因为设备太先进,平时根本用不上,导致内部冲突。2000年华为在宝安体育场,组织了研发队伍4000人的大反思,告诫自己要以客户为中心,不能闭门造车。反思大会过后,经过8年的刻苦努力,2008年,华为核心网成功实现世界第一。

03. 支撑持续奋斗的驱动力与3个机制保障

标杆企业的奋斗文化是基于价值创造、价值评价和价值分配的闭环来打造“以客户为中心——不与客户争利;以奋斗者为本——不让奋斗者吃亏”的奋斗者文化的。华为围绕这个价值环,以价值评价为支撑,实现价值的良性循环。

价值分配的导向分为强调全面回报、控制刚性增加弹性、打破平衡拉开差距。

1 强调全面回报

薪酬、福利、发展、认可的思维激励矩阵,对不同层级、不同类别的员工群体,其激励收集和力度各有所侧重,以使有限的激励资源产生最大激励效果。对于各类有突出贡献的员工,公司会颁发天道酬勤奖,还有金牌奖、蓝血十杰奖、明日之星奖等。

2 控制刚性增加弹性

短期激励是促进公司进攻性,长期激励是保持公司稳定性,两者的目的不同。以岗定薪,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪、奖金包自下而上获取分享、劳动所得优先于资本所得。

3 打破平衡拉开差距

敢于打破平衡,工资、奖金等薪酬激励要逐步向骨干员工倾斜,拉开差距,激发员工积极性和组织活力,给火车加满油,导向队伍的奋斗与冲锋,导向企业的可持续发展。

04. 如何打造奋斗者为本的文化与价值观的6大举措

1 构建持续奋斗的价值取向

坚持不让雷锋吃亏,付出才会有回报,建立一套合理的评价机制,并基于评价给予激励回报。

2 构建以奋斗为导向的组织规则与秩序

践行以奋斗者为本,强调人力资本不断增值的目标先于财务资本增值的目标,用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿。

3 以绩效结果为导向的组织、决策和考核

奋斗者的文化考量,需要有以绩效结果为导向的决策、考核机制,去审视和识别哪些是奋斗者,哪些真正为企业创造了价值。

4 通过制度建设让文化生根

通过公平的价值评价和价值分配制度,使员工形成合理的预期,让他相信他各尽所能后企业会给他合理的回报,实现同等贡献,同等报酬原则。

5 通过大事件体现奋斗文化的影响力

通过大事件去构建和呈现奋斗文化,万众一心,让文化真正成为员工的内驱力。

6 坚持自我批判:是否坚持以奋斗者为本

一个人只有坚持自我批判,开放自我,才能不断进步。

企业文化始于梦想、价值观、愿景、战略计划等内涵,通过一系列的制度和机制去形成统一思想行为的外延。企业文化要坚定不移地践行,贯穿企业家、员工的初心,使员工与企业都有同一个梦想,并且能够持续奋斗,自我奉献,最终实现企业的战略和员工的梦想。返回搜狐,查看更多

责任编辑:

标签组:[华为] [通信] [客户价值

上一篇押题:巧用高考热门素材“大事件”,快速提高作文含金量!

下一篇2021年文化的发展趋势

相关阅读

相同话题文章

推荐内容

热门阅读